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黛西很从容地走进了张帆的办公室对他说：“老板，你现在有空吗？我想跟你讨论一些事情。”
“可以的，请坐。”张帆对黛西表达的意见或者建议一直非常重视，他觉得黛西考虑问题的思路、角度跟别人不大一样，很有逆向思维和发散思维，说出来的点子经常让人眼前一亮。
“昨天我们一起讨论了压缩制造成本方面的话题。大家都知道，在我们飞马公司，降低原材料的采购成本是目前压缩制造成本的一个重要方式。”
“没错，我也这样认为。因为在我们的产品成本结构中，原材料占的比例非常大。这些原材料有60%的原材料是从国外采购的，只有40%是国内的供应商提供的。”张帆对这个结论记得非常清楚。
“那天戴比也在，我不好意思反驳她。其实我觉得，国内采购的那40%的原材料大有文章可做。”
“哦，真的吗？谈谈你的看法。”张帆一下子就来了兴趣。
“我们做采购的同事，通常认为国内市场上常见的物料价格就是透明、公正的，其实不是那么回事儿！我从私人渠道得到的消息，国内市场上绝大多数产品的利润率都在30%以上；对于那些自行设计、结构简单，却大批量生产的客户定制化产品，利率甚至高达50%以上。我觉得通过价格谈判，可以有效地大幅降低我们国内原材料的采购成本。”
张帆听了轻轻地摇了摇头说：“你说的这些，我也考虑过，我在两天前还跟戴比谈过这个问题。可是据戴比说，现在跟供应商的谈判难度很大：一方面，飞马公司要求原材料供应商每年无条件降价5%；另一方面，你也知道，近期国内的制造成本、原材料成本都在不断地在上升。在这种情况下，戴比的团队找不到一个合理的突破口去跟供应商进行价格谈判。”
黛西却不以为然，她非常有信心地说：“张总，你知道吗？我们飞马公司采购规模庞大，每年采购的原材料在数量、金额上非常大，说得骄傲一点，我们拥有采购主动权。我看到一些国有大型企业他们经常采用这种办法：以邮件的形式单方面向所有供应商宣布，你所在的企业在一定时期内降价幅度为10%。简单而又粗暴，没有讨论的余地。”
张帆双手抱胸，笑着对黛西说：“真想不到，平时一副和蔼可亲、乐天派的黛西小姐，居然也会使用这种暴力模式。只是这样一来，在供应商之间肯定会造成巨大的波动，甚至有些供应商不接受我们的霸王条款就直接停止向我们供货了。请问，在这个时候我找谁要原材料呢？”
黛西换了一个更舒服的坐姿，双手抱头,翘着二郎腿说：“张总，你说的这种情况有可能会变成现实。但是你不要忘了，我们所采购的原材料基本上都是属于买方市场，肯定会有一些供应商宁愿削减自己利润来抓住我们这种大客户；如果有供应商犹豫不决的，那我们的采购同事就应该
直接告诉他，我们寻找新的合作伙伴了。”
“你的意思是说，等待供应商交不出货的时候，让采购部门重新开发新的供应商？”张帆似乎听懂了黛西的要点所在。
黛西摇了摇头说：“张总，我的意思是在给供应商施加压力之前，就应该开发好备用供应商了。我觉得供应商的开发、管理应该是动态的，有一些做得不好的供应商就应该无情地被淘汰掉；由优秀的供应商作为新生力量，不断地进入我们合格供应商的名列当中。每一个关键零部件的供应商应该三家以上，甚至更多。如果常年累月下来我们在手里的供应商一成不变，他们之间很有可能成立利益共同体，以联盟的形式逼着飞马公司不得不就范。”
张帆听了点了点头，他补充说：“我觉得你说的这个方法有点像‘鲇鱼效应’，不断引进更优秀、更有实力的供应商，这就好像把鲇鱼放到沙丁鱼群里，迫使沙丁鱼不停地游泳，好让它们的成活率更高一些。”
“是的，我是这样认为的。在供应商之间营造良性的、竞争的氛围，从表面上来看是我们飞马公司做得太残酷了。但是恰恰是这种氛围，让飞马公司得到优秀供应商的同时，供应商也在竞争当中成长。张总，你知道的，没有竞争就没有发展，良性的竞争可以迫使供应商想方设法提高自身的能力，来适应这种竞争。借用进化论里面达尔文的名言，‘适应者生存，不适应者淘汰’。”
“你说得非常好！市场的竞争是激烈而又残酷的。对于大型项目、大型工程，很多国有大企业的做法就是竞标。由于竞标的各方不知道自己的对手是谁，所以在这种情况下很难形成价格同盟；通过竞标的方式，供应商之间只好互相压缩自己的利润；为了赢得竞标，供应商只好想方设法地降低成本，来提高自己的竞争能力。可是我们的采购模式是长期而且是连续的，竞标的模式不适合我们原材料的日常采购。要降低原材料的采购成本，除了价格谈判和竞标方法以外，我还想到了其他方法。黛西，不知道你了解其他的哪几种？”
“张总在这个方面是专家，我在你面前就不要班门弄斧了，愿洗耳恭听。”
张帆娓娓道来：“我看到一份专业的杂志介绍说，关于成本下降的手法，世界上著名的公司常用的手法多达十多种。除了我们刚才讨论到的价格谈判法、竞标法以外，还有通过有组织的活动对产品进行功能分析从而使总成本最低的价值工程法；岛国企业创立的目标成本法；最近比较流行的早期供应商参与法；集中、扩大采购量以获得议价空间的杠杆采购法等等。这一篇文章真是让我眼界大开啊！”
“目前总部给我们这么大的成本压力，我们中国区分公司的管理层要好好地一起研究一下，制定出一个具体、可行的成本节约方案。张总，刚才你说的‘早期供应商参与法’，是不是指的是在产品设计初期，就选择优秀的供应商作为合作
伙伴参与产品的设计和开发，从而降低研发费用、缩短研发周期，通过有效降低每个零件的分摊成本，最终达到节约制造成本的目的？”
“我说的就是这种方法。我觉得运用这种方法，对飞马公司来说起码有三个好处：第一，让有经验的优秀供应商参与新产品的开发，可以节约30%到50%的开发周期，让我们在市场上占有先机；第二，专业的人做专业的事，供应商的专业优势可以在产品开发时提供更好的解决方案，设计出来的零件通用性更强、成本更低，还可以简化产品的整体设计，降低了不少开发的成本；第三，供应商的专业化水平可以提供更可靠的零部件，改进了整个产品的性能。另外，由于零部件增加了可靠性，避免了随后设计变更导致的质量不稳定，对我们整机产品的质量有所提升。”
“呵呵！如果我是供应商，被飞马公司这种跨国大企业邀请参加新产品的研制，肯定会非常乐意。原因也有三个：第一，早期参与开发的供应商凭藉自身专业技术的优势，肯定更容易获得飞马公司的优先认可，获得订单的能力比同行强出数倍了；第二，通过与飞马公司这种优质的客户合作，使得本身就具有技术优势的供应商进一步提高自己的开发水平，从而保持在行业上领先的地位；第三，供应商研发的成果直接与飞马公司的订单结合，马上产生了经济效益。可是我觉得，不是每一家供应商都可以参与这种前期开发、设计的。”
张帆笑着说：“没错，你说得对！不是阿猫、阿狗都可以拉过来进行合作的。一方面，在开发水平、管理水平上存在有缺陷的供应商，他能把自己的内部业务搞好就不错了，不可能再有余力去帮助我们做新产品开发的；另一方面，在商业层面上合作的双方猜疑、顾忌是在所难免的，在利益面前谁都很难做到永远忠于对方，没有一套成熟的技术合作、协调机制来解决技术管理的问题，这种合作模式不可能长久的。”
“你的意思是说，早期供应商参与法只是纸上谈兵，理论上行得通、实际上不可行吗？”
“也不是。国外先进的管理经验告诉我们，这是一套行之有效的合作方式。我们还需要摸索出一套成熟的管理模式，来确保飞马公司跟供应商的合作是无缝对接的，并尽可能降低商业机密泄露的风险。越复杂、技术含量越高的行业，产品设计、工艺设计越紧密的行业，供应商越早接触越好。你想想看，飞机制造行业从研发到量产，动不动就要花上十年的时间来进行研制，研发成本多达上百亿美金。在这种情况下没有专业的分工，没有供应商的早期参与，凭藉一家公司之力根本就不可能完成的。我们飞马公司虽然不是做飞机的，但是也有一些复杂的机型，我希望能够通过这个办法来压缩整体制造成本。”
黛西抓了抓头说：“相对来说，我觉得价值工程法可能更实用一点……”